Regelmatig hoor ik dat Logistiek binnen bedrijven servicegericht en dienstverlenend moet zijn aan sales- en productieafdelingen zodat deze afdelingen altijd dóór kunnen, want daar wordt het geld verdiend. Logistiek wordt geacht alles gewoon te regelen, ongeacht de beschikbare capaciteit en het gegeven dat andere afdelingen over het algemeen een nogal lastminute-reactief karakter hebben. Je zult dan maar bij Logistiek werken, want je doet het natuurlijk nooit goed en wordt continu aan het werk gezet om ad-hoc zaken te regelen. Ongelooflijk, maar het is de dagelijkse praktijk bij veel bedrijven.
Sommige bedrijven denken dit op te lossen door supply chain management te implementeren, want ja, dan ga je vooral beter samenwerken en vooruitdenken. Op zich is supply chain management implementeren een goede actie natuurlijk, maar het is niet het wondermiddel waarop gehoopt wordt. Doordat veel zaken alleen maar nog zichtbaarder worden, lijkt het er zelfs eerder op dat het slechter in plaats van beter wordt. Iemand krijgt dan namelijk een nieuwe functie, de supply chain manager, en daarmee is supply chain management binnen het bedrijf geregeld. Het gebeurt echt zo, en zeker niet alleen bij kleine bedrijven. Apart!
De bedrijven waarbij dit speelt, hebben een aantal overeenkomsten. Namelijk: Productie en Sales ‘winnen’ altijd. Logistiek en Supply Chain Management presteren gevoelsmatig sterk onder de maat. Ook wordt gedacht dat uit de schijnwerpers blijven de beste verdediging is en heerst er vooral een wijs- en verwijtcultuur, et cetera. Medewerkers binnen Logistiek en Supply Chain Management zijn dan net van die marionetten. Je trekt aan een touwtje en dan komt er beweging. De vraag is alleen of dan wel het juiste gebeurt. Wat vaak wordt vergeten, is dat dit allemaal niet bijdraagt aan de motivatie van medewerkers. Sterker nog: het leidt tot enorme onderlinge frustraties, omdat er onvoldoende aansluiting is op hetgeen er moet gebeuren en werkelijk gebeurt. We maken elkaar gek.
Proces van cultuurverandering
Als bedrijven zich nu eens gaan realiseren dat brandjes blussen voor de korte termijn nog wel kan, maar dat je daarmee de wedstrijd op de langere termijn niet gaat winnen. Er wordt immers niet naar oorzaken gekeken. Gewoon niet meer doen, maar vooral vanuit een structurele borging de benodigde maatregelen treffen. Lukt je dat als bedrijf niet zelf, al is het maar omdat het vooral een onderdeel is van een proces van cultuurverandering, huur er dan een consultant, of nog beter een interim-manager, voor in. Dit doet zoveel met de mindset van medewerkers dat het altijd loont. Bovendien verdwijnen dan de marionetten ook uit het bedrijf en wordt echt gebruikgemaakt van de beschikbare kennis onder medewerkers.