Mensen hebben allemaal hun eigen kijk op zaken. De één zoekt vrijwel altijd een praktische, operationele oplossing, de ander gaat voor een meer structurele tactische aanpak, en er is ook altijd wel iemand die echt naar de lange termijn kijkt met een strategische blik. Dit leidt er vaak toe dat mensen niet op één lijn zitten en daardoor de schuld bij de ander leggen voor het niet boeken van voortgang in procesverbeteringen of samenwerkingstrajecten. De vraag is natuurlijk: hoe komt dit en wat kun je eraan doen?
Magazijn te klein
Ik heb nog nooit een logistiek manager ontmoet die aangeeft dat er meer dan voldoende ruimte is in zijn warehouse. Het magazijn is altijd te klein, niet van elastiek, en dus is ruimtegebrek altijd een probleem.
De praktische oplossingen die dan worden aangedragen zijn: stellingen erbij, ruimte bijhuren of kopen, of zelfs verhuizen naar een andere locatie. Op tactisch gebied kijk je meer naar de juiste indeling: is de verhouding hardlopers, slow movers, voorraadhoogte en magazijnlocatie wel slim genoeg ingericht? De strategen zoeken de oplossing meer in de zin van: ‘Waarom hebben we een warehouse in eigen beheer en waarom houden we artikelen op voorraad als we toch naar een pull-strategie willen?’
Niet verwonderlijk dat deze meningen vrijwel altijd botsen, met als gevolg onderling onbegrip en een groter wordend vermoeden dat de ander gewoon niet wil meewerken. Dat bevordert de sfeer over het algemeen niet echt.
Beslissingen
Je hoeft geen wetenschapper te zijn om te zien dat veel frustratie voortkomt uit het gegeven dat de directeur in een andere fase zit dan de lijnmanager, maar dat zij zich dit ieder voor zich niet realiseren. Een eenvoudig voorbeeld: de lijnmanager wil direct actie door extra ruimte bij te huren, terwijl de directeur nog overpeinst of dit wel echt de oplossing is voor het probleem.
Kortom: de lijnmanager is al zo ver dat deze stelt dat er al voldoende onderzocht is. Hij wil actie. De directeur herkent wel een mogelijk probleem, maar heeft nog niet de overtuiging dat de aangeboden oplossing de juiste is. Hij twijfelt of er niet slechts een symptoom wordt bestreden.
Dit is op te lossen als de lijnmanager zijn gedrag aanpast en de directeur voorziet van de juiste informatie, een business case, een onderbouwde verwachte productiviteitsstijging, et cetera. De directeur kan vervolgens wél een besluit nemen.
KPI’s en vluchtgedrag
Een andere oorzaak voor ‘een verschil van inzicht’ ligt in de sturing op KPI’s. Gedrag wordt gestuurd door KPI’s. Als een logistiek manager wordt afgerekend op productiviteit en servicelevels, wil deze eerder korte loopafstanden en vroege cut off-tijden. De vraag of een artikel eigenlijk wel op voorraad moet liggen, is voor hem in dat geval totaal niet relevant. Het artikel ligt er en hij zorgt ervoor dat het weer weggaat naar een tevreden klant.
Een derde belangrijke oorzaak zie ik in vluchtgedrag. Een operationeel manager vindt het vaak ook veel leuker om met mensen bezig te zijn dan met het opstellen van plannen en business cases, terwijl een goede onderbouwing wel relevant is voor de besluitvorming.
Doelgericht
Een vierde oorzaak ligt wat mij betreft in de verschillende gedragsprofielen van mensen. Directieleden zijn over het algemeen doelgericht, terwijl logistiek managers wat meer van de procedures zijn. Dit leidt tot ander gedrag, dat onder druk of stress ook nog eens verandert.
Dit verschil in gedragsprofielen gaat veel verder dan dit voorbeeld, maar het is niet verrassend dat het directielid vooral het eindresultaat wil horen, terwijl de logistiek manager een heel verhaal heeft over alle kleine stapjes. Gevolg: de directeur haakt af en allebei hebben ze hun doel niet bereikt. Als je dit nu van elkaar weet – toegegeven, het vraagt wat training – dan kun je met je eigen gedrag beter inspelen op de behoefte van een ander.
Oplossing
Het klinkt allemaal logisch en de praktijk is een stuk weerbarstiger, maar de oplossing zit wel in gedragsverandering: je eigen gedrag afstemmen op dat van een ander. Dit heeft natuurlijk veel meer te maken met de zachte kant, terwijl supply chain-mensen vaak meer van de ratio zijn. Lastig. Ook dit gaat verder dan het wisselen van leiderschapsstijl. Ander gedrag om bij te dragen aan verbeteringen mag dus. Sterker nog, het moet zelfs, want het mislukken van verandertrajecten is voor 70 procent te verklaren uit het gedrag van mensen.